Cohérence / Polyvalence

Peut-être avez-vous jeté un œil à mon parcours professionnel. Et peut-être cela fait-il émerger des questions, légitimes : où est la cohérence de ce parcours qui intègre différentes expériences, différents métiers, différents secteurs même? Peut-on acquérir des compétences et une crédibilité fortes lorsque l'on passe ainsi, parfois au sein de la même journée, d'une activité à une autre mobilisant des démarches intellectuelles et relationnelles, et des compétences, totalement différentes ?

  La polyvalence est, pour moi, à la fois un besoin, un atout, et une difficulté.

  Un besoin, parce qu'elle naît d'une insatiable curiosité (qui ne s'apparente à la boulimie que par sa voracité efficace, sans la dimension compulsive...).

  Un atout, parce qu'elle offre l'opportunité d'apporter son concours à de multiples projets et initiatives qui exigent simultanément plusieurs compétences : nombreuses sont les structures qui recherchent le mouton à cinq pattes ! D'où l'intérêt d'essayer d'en avoir au moins trois ou quatre, pour l'équilibre... Sans esprit moutonnier, mais avec le sens aigu de la loyauté...

  Une difficulté parce que, si la polyvalence est réellement mise en œuvre, elle peut menacer la cohérence. Il ne s'agit pas, alors, de mettre à jour artificiellement une cohérence qui n'existerait pas. Non, il faut expliquer, avec passion et précision, la capacité de faire plusieurs choses, l'impossibilité presque ontologique d'admettre être réduit à une seule, la peur de l'ennui, la belle efficacité, la possibilité de discuter avec des interlocuteurs très divers...

  En l'occurrence, je n'ai, jusqu'à présent, emprunté que trois chemins principaux : l'analyse économique et politique globale (systémique, internationale et européenne, environnementale, etc...) [1] ; la transmission d'éléments de culture et de recherche, y compris les plus exigeants, et y compris aux plus vulnérables, et la discussion, voire le plaidoyer, autour de ces éléments [2] ; l'entrepreneuriat, et la capacité de développement et de gestion [3]. Ces éléments ont toujours convergé, sans trop de heurts, et même au point de créer, toujours, des moments de cohérence : engagements environnementaux et associatifs [1+2+3], enseignement et recherche [1+2], gestion et développement de deux maisons d'édition [2+3], direction générale d'une structure d'envergure de l'économie sociale [1+2+3], direction des Ressources Humaines du leader européen de l'entrepreneuriat social [1+2+3], etc..

  La cohésion, qui subsume cette cohérence, est double : c'est celle de mes valeurs, infusées dans mes actions essentielles ; et c'est celle de mon mode d'être, mélange d'audace et de rigueur (cela ferait, de l'être à l'âtre, une belle devise au fronton d'une cheminée, non ?)

  J'accueille néanmoins avec grand intérêt vos conseils : ils pourraient m'aider à assurer encore mieux l'équilibre, difficile mais nécessaire, entre la polyvalence et la cohérence !

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Cette série de photographies que j'ai choisies illustre bien le camaïeu de mon parcours :
- rouage sincère, comme citoyen et Entrepreneur/DG
- lecteur, comparatiste, scripteur et surtout, désormais, signataire d'engagements :-)
- connecté aux SI et aux autres, attaché à l'innovation, et pragmatique
- conscient et responsable, à l'égard de l'environnement notamment, et topographe soucieux du long terme.
Clavier : Copyright (c) 123RF Stock Photos

ENGAGEMENTS :  
      

La question des valeurs est essentielle et difficile. 

   Essentielle, parce que je ne peux faire véritablement autrement que d'agir dans le cadre d'un corpus de valeurs certes évolutif, mais néanmoins constitué. Difficile, parce qu'il faut, parfois, négocier avec soi-même !
  C'est cette stabilité souple qui me permet que mes actes soient, pour l'essentiel, conformes à mes valeurs, et de trouver une cohérence. Cet engagement n'est pas un frein à l'action, au contraire : l'établissement de frontières morales s'accomode d'un nomadisme conceptuel, de telle sorte que l'implication sort renforcée d'un processus d'analyse de contexte et de causalités, précisément parce qu'elle s'exerce sous la tutelle d'un sens re-trouvé.
  Une structure doit fonctionner, et atteindre ses objectifs : on peut trouver des voies qui permettent cela, entreprendre, sans pour autant renoncer à agir avec honneur et responsabilité.

         Un rouage, c'est à la fois :
- un élément qui participe au fonctionnement d'un ensemble organisé
- une personne qui joue un rôle dans la marche de quelque chose
- un faisceau de procédés ingénieux qui concourent à un résultat
- la trace repérable des structures narratives, procédés dramatiques et psychologiques qui caractérisent une œuvre
- mais aussi une personne n'ayant plus aucune individualité, aucune initiative.
  Les quatre premières acceptions, je les retiens, et les fais miennes; la dernière, je la récuse pour mon compte.
          Etre, a fortiori en tant que DG, un rouage, je l'assume donc pleinement. Mais UN ROUAGE SINCERE.
DIRECTION GENERALE :          
       

Le champ d'action, connu, est pour moi le suivant :

- gouvernance, et dialogue avec les instances prévues dans ce cadre
- stratégie, et décisions structurantes
- organisation générale, et pilotage de la transformation et du changement
- leadership et management
- supervision de la gestion, et évaluation de ses résultats
- responsabilité des différents bilans (d'activité, comptables, financiers, sociaux, ...)
- maîtrise et circulation de l'information, communication interne et externe
- dans le cadre d'une conception exigeante de la RSE, attention portée aux conditions de travail et à la sécurité/santé des personnes, aux méthodes managériales, aux relations sociales, et à la responsabilité environnementale directe et indirecte.

          Cette énumération, sans pour autant être exhaustive, dessine une permanence des fonctions génériques, quel que soit la structure ou le secteur. Un autre phénomène contribue à dessiner des lignes de force entre des Directions générales que certains éléments d'activité quotidienne semblent séparer : c'est le rôle central qu'occupent l'information et les systèmes d'information.
Dans mes différentes expériences, cet élément m'est apparu comme un axe majeur de la stratégie et de la gestion : est cruciale la maîtrise de l'information et des systèmes qui la produisent, la stockent et la restituent (dans des rapports de gestion, des indicateurs qualité, un logiciel comptable, un infocentre à caractère décisionnel, ...).
  L'implication forte d'un-e dirigeant-e dans la constitution et la vie de ces systèmes d'information (tout en laissant naturellement aux personnes expertes le soin de réaliser les différentes activités d'un processus de développement) lui permet de comprendre en profondeur et de maîtriser finement un des modèles de gestion de sa structure, et d'identifier ses points forts et là où elle crée la valeur, ses risques et ses marges de progrès et de transformation. 
          Dans une PME notamment, à ce périmètre peuvent s'ajouter, ici ou là, d'autres activités, diverses : RH, veille et activités juridiques ; management de transition ; participation à des activités hors périmètre, en cas de pic imprévu et impossible à gérer autrement à très court terme ; etc. Au-delà de leurs compétences mises en oeuvre dans le cadre de leur mission, c'est aussi dans cette faculté d'adaptation, de flexibilité comportementale, de dépassement des postures ou des questions de statut, d'implication (définie mais possiblement élargie conjoncturellement), de fédération des énergies, de la part des dirigeant-e-s d'une entité, que se trouve une des clés de leur succès durable.
  En sus des fonctions occupées et des actions réalisées, ce qu'attendent en effet d'un-e DG, selon moi, collaborateurs et partenaires d'une structure, c'est à la fois le leadership et une vision de long terme, qui une fois combinés sont capables de les projeter, individuellement et collectivement, vers autre chose que la fébrilité du court terme : vers un projet et un objectif partagés. Idéalement, cela passe donc par une dimension visionnaire ; pour décliner cette ambition qui n'est pas toujours totalement indépendante des circonstances, il m'apparaît que ce qui est attendu, c'est d'abord la capacité à opérer et à assumer des choix, et à créer des espaces de stabilité permettant à tou-te-s de se situer et d'agir dans un environnement mouvant.
LEADERSHIP / MANAGEMENT  
        Résonnent là, pour moi, les échos de l'Humanagement©, concept fièrement forgé, à plusieurs d'horizons divers, sur les bancs de Sciences Po : concept, depuis, passé à la forge quotidienne des relations professionnelles, et dont l'âme s'est joliment damasquinée, en gardant son tranchant et sa soie.
Le leadership et le management que j'exerce sont aussi infusés d'autres sources, et notamment celles issues de la pratique, et celles développées via la formation continue (laboratoire CEISAR de Centrale Paris, programme entrepreneurial de l'INSEAD).
Pour identifier encore deux sources principales d'inspiration, sont à noter le management équitable, et les pratiques AVIRA (Awareness, Vision, Imagination, Responsibility, Action) de l'INSEAD.
  Un-e dirigeant-e réussit d'autant mieux qu'elle-il parvient à élaborer et à faire partager une vision, et à intégrer les collaborateurs dans ce qui la décline, à savoir les objectifs, les activités et les projets de l'organisation.
Il s'agit de créer "l’ensemble des conditions managériales propres à développer en chaque individu un engagement personnel envers son entreprise, source de performance durable." "Pour soutenir une telle organisation, les principes du management équitable mettent en avant la concertation, le dialogue et la délégation comme les piliers d’un mode de management dans lequel la progression des compétences et les évolutions de carrière intègrent les projets personnels, et les relations interpersonnelles sont fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance."
"Le management équitable se fonde sur la capacité à construire des méthodes de management qui recherchent les ressources individuelles et collectives et les soutiens professionnels. Il favorise la délégation comme outil de partage et de reconnaissance réciproque des compétences. Il explore des problématiques engageant des solutions responsables, efficaces et protectrices de l’organisation, de ses missions, des usagers, des clients et des collaborateurs. Il pose une réflexion éthique sur l’exercice du pouvoir et la prise de décision. Il se soutient de la légitimité fondée sur la compétence, l’expérience et la confrontation à la responsabilité." [Citations : Wikipedia]
Il s'agit donc, en résumé, d'un "ensemble de pratiques conciliant performance économique et bien-être social" ; dans le cadre d'une anticipation, d'une créativité et d'une conscience de la valeur, dont la-le dirigeant-e se doit, à mon sens, d'être le premier lampadophore (ainsi, elle il ne sera pas mal armé-e).
                                                                                                    
RESPONSABILISATION :    
        Si la structure hiérarchique existe (organigrammes, feuilles de postes, ...), il me semble primordial d'associer, indissolublement, à chacun des éléments qui la constituent, la notion de responsabilité, et de la faire comprendre et partager.
  L'organisation pyramidale, ici, la coopération en écosystème plus horizontalisé, là, aident incontestablement à la prise de décision, et offrent également un cadre particulièrement utile pour l'action, et pour des démarches de co-élaboration. Mais chacun-e (quelle que soit la place qu'une feuille de papier, le cas échéant, lui assigne dans cette construction, et d'autant plus si elle est en perpétuelle recomposition), doit assumer ses responsabilités. Il serait ainsi inopportun et inefficace de tenter de se défausser sur un-e collaborateur-trice, fût-il-elle désigné-e responsable, en amont, par une autre feuille de papier ; en miroir, tout-e collaborateur-trice doit veiller à connaître son aire de responsabilité, sans chercher l'ombre de son encadrant-e ou du groupe de travail auquel il-elle appartient.
  Développer une éthique de la responsabilité et l'assumer, dans le cadre d'une entité qui sait aussi non seulement reconnaître mais favoriser l'initiative (en la considérant moins comme une boîte de Pandore que comme une formidable boîte à idées), c'est alors en prendre la mesure (l'exact périmètre, également délimité ici ou là par le contexte ou les moyens), agir en conséquence, et savoir analyser et expliquer ses succès et ses éventuels échecs. Là seulement peut émerger (en plus des résultats attendus), pour chacun-e le respect professionnel, et une discussion argumentée, débarrassée de ses scories.
TRANSVERSALITE :   
       Organiser par fonction est indispensable : aucune structure, si minuscule soit-elle, ne peut faire l'économie d'une fonction productive, d'une fonction restitutive, etc. Mais, une fois la synergie mise en place, l'efficacité naît, bien entendu, aussi, de l'approche par projets, à condition qu'ils soient gérés dans un cadre clair et pensé (voir ci-dessous). Des individus, insérés ou non dans des fonctions (mais bénéficiant toujours, naturellement, de conditions de travail optimales !), travaillent ensemble sur des missions avec un objectif clair.
  Non seulement la structure s'enrichit de cette créativité, de cette transversalité, mais les individus (dans leur grande majorité) se plaisent à réfléchir et à inventer ensemble de nouvelles solutions. Les compétences et les talents sont utilisés et révélés, les réalisations sont de qualité, le tout est supérieur à la somme des parties, et la collaboration devient encore plus plaisante...
                                                                                                     
ARCHITECTURE & DEVELOPPEMENT DE PROJETS :  
       La participation à de nombreux projets, ou l'observation du déroulement et des résultats d'un nombre plus grand encore d'autres, m'a amené à consolider une méthode particulière pour l'approche par projets.
         Méthode naturellement en pleine cohérence avec les approches classiques, mais particulièrement vigilante sur la phase amont, dont chacun sait à quel point elle est capitale. C'est à ce titre que j'emploie l'expression "architecture de projets" : elle représente bien la nécessité d'observer le terrain, de définir les rôles (MOA, AMOA, MOE, ...), de fixer des objectifs et un cahier des charges, de faire des plans et de définir des instruments de mesure de l'avancement du chantier, de convenir des modalités de réception des différents lots, ...
  Dans le cadre d'un projet en lien avecla refonte des SI RH de FT, cette méthode s'est avérée particulièrement pertinente.
  Cette approche fortement conceptuelle d'un projet, avant qu'aucune action "concrète" ne soit réalisée en vue de son aboutissement, n'apparaît paradoxale qu'un temps : c'est précisément, à mon sens, en focalisant prioritairement sur la phase amont que l'on se dote de l'ensemble des éléments nécessaires à la réussite du projet.
Cette méthode, que j'ai développée au fil des années, s'est fortement enrichie de mon passage au CEISAR et des principes de l'Architecture d'Entreprise, qui dirige vers la synergie, la gestion de la complexité, et l'agilité.
     

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